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Die Gründergeneration der 1960er- und 1970er-Jahre scheidet allmählich aus. Davon ist auch der MedTech-Mittelstand betroffen, also inhaber- oder familiengeführte Unternehmen mittlerer Größe in der Medizintechnik. Laut KfW Research planen bis Ende 2029 jährlich rund 109.000 mittelständische Unternehmen eine Nachfolge. Gleichzeitig erwägen pro Jahr rund 114.000 Unternehmen die Stilllegung. Der DIHK verzeichnete im Jahr 2024 knapp 10.000 Beratungsgespräche mit übergabewilligen Unternehmen, was einem Anstieg von 16 Prozent gegenüber dem Vorjahr entspricht. Rund 5.620 Betriebe fanden dabei keinen passenden Nachfolger.
Im MedTech-Mittelstand ist die Ausgangslage besonders anspruchsvoll, da der Unternehmenswert nicht nur in Maschinen und Umsatz, sondern auch in Zulassungen, Qualitätsprozessen und persönlichen Kundenbeziehungen steckt. Nachfolge ist deshalb keine reine Familienangelegenheit mehr, sondern eine strategische Führungs- und Planungsaufgabe. Dies betrifft Inhaber ebenso wie Führungskräfte, die eine Nachfolgeposition in Betracht ziehen.
Wer ein MedTech-Unternehmen übergibt, gibt weit mehr als nur ein Geschäftsmodell weiter. Die MDR (Medizinprodukteverordnung der EU, Verordnung (EU) 2017/745) bleibt nach einem Führungswechsel rechtlich verbindlich. Sie regelt die Anforderungen an die Sicherheit, Zulassung und Marktüberwachung von Medizinprodukten. Das gilt ebenso für das QMS (Qualitätsmanagementsystem, ein dokumentiertes System zur Strukturierung von Prozessen, Verantwortlichkeiten und Qualitätssicherung).
Ungeplante Übergaben können dazu führen, dass regulatorische Zuständigkeiten unklar werden, CAPA-Maßnahmen (Corrective and Preventive Actions, also Maßnahmen zur Behebung und Vermeidung von Qualitätsabweichungen) nicht weitergeführt werden und Kunden sowie Behörden das Vertrauen verlieren. Die KfW weist zudem darauf hin, dass die Kaufpreisvorstellungen für Unternehmensübernahmen nominal um rund 34 Prozent gestiegen sind. Wer ohne Nachfolgestruktur in eine Transaktion geht, schwächt seine Verhandlungsposition.
Auch auf dem Arbeitsmarkt hat das Folgen: Qualifizierte Führungskräfte meiden Unternehmen mit unklaren Übergabeprozessen. Eine transparente Planung ist Grundvoraussetzung für eine verlässliche Karriereperspektive und somit auch für die Attraktivität einer Nachfolgeposition.
Keine Option ist grundsätzlich überlegen. Kontext, Eigentümerziel und Verfügbarkeit geeigneter Personen entscheiden.
Interne Nachfolge: Eine bestehende Führungskraft übernimmt. Sie kennt Produkte, Kunden und Kultur, ist aber nicht automatisch für Eigentumsverantwortung geeignet.
Externe Nachfolge: Sie bringt Branchenerfahrung und neue Perspektive, erfordert jedoch ein strukturiertes Onboarding.
Familiäre Nachfolge: Sie schafft Kontinuität, aber Verwandtschaft ersetzt weder Führungskompetenz noch regulatorisches Training.
Verkauf an einen strategischen Käufer oder Finanzinvestor: Das ist eine bewusste unternehmerische Entscheidung, kein Scheitern. Die entscheidende Frage lautet nicht: Wer zahlt den höchsten Preis? Sondern: Welche Zukunft soll das Unternehmen haben?
MBO (Management Buyout, eine Übernahmeform, bei der das bestehende Managementteam das Unternehmen ganz oder teilweise kauft): Hier verbindet sich Kontinuität mit unternehmerischer Verantwortung. Die Finanzierung ist dabei häufig die größte Hürde.
Der frühzeitige Start ist der wichtigste Faktor. Ein Vorlauf von drei bis fünf Jahren ist zwar kein gesetzlicher Wert, aber ein sinnvoller Orientierungswert für MedTech-Unternehmen. Laut DIHK beginnen jedoch rund 38 Prozent der abgebenden Inhaber erst ein bis zwei Jahre vor dem Ausscheiden mit der Planung. Für Unternehmen mit regulatorischer Komplexität ist das häufig zu knapp, denn die Kandidatensuche, die QMS-Prüfung, die Bewertung und der Wissenstransfer laufen parallel.
In unserer Beratungspraxis sehen wir regelmäßig, dass die Kommunikation ein entscheidender und häufig unterschätzter Faktor ist. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen frühzeitig klare Antworten: Was bleibt, was ändert sich und wer entscheidet künftig? Ein Informationsvakuum wird von Gerüchten gefüllt und im angespannten Arbeitsmarkt riskiert man den Abgang von Schlüsselpersonen. Kliniken, Distributoren und Benannte Stellen (von nationalen Behörden akkreditierte Organisationen, die Medizinprodukte im Rahmen der MDR prüfen und zertifizieren) benötigen Signale zur operativen Kontinuität nach außen.
Ein strukturierter Wissenstransfer erfordert Verantwortliche, Zeit und überprüfbare Ergebnisse. Explizites Wissen, wie Verträge und technische Dokumentationen, ist übertragbar. Implizites Wissen, also Entscheidungslogik und persönliche Kontakte, muss durch gemeinsame Termine und eine gezielte Übergabe gesichert werden. Eine gemeinsame Übergangsphase von sechs bis zwölf Monaten kann dabei helfen, sofern Rollen und Entscheidungsrechte schriftlich fixiert sind.
Eine Nachfolgeposition im MedTech-Mittelstand kann mehr Gestaltungsspielraum bieten als eine klassische Konzernrolle, mit echter unternehmerischer Verantwortung. Vier Prüfpunkte sind dabei entscheidend.
Stabilität und Transparenz: Warum findet die Nachfolge jetzt statt? Welche wirtschaftlichen oder regulatorischen Risiken sind offen? Wie konzentriert ist der Kundenstamm?
Übergangsstruktur: Wie lange bleibt die bisherige Führung, und in welcher Rolle? Formulierungen wie "steht beratend zur Seite" sind zu vage. Dauer, Entscheidungsrechte und Verfügbarkeit müssen schriftlich fixiert sein.
Handlungsspielraum: Wer darf was entscheiden? Wer verantwortet Budget, Personal, Regulatory Affairs (das Fachgebiet, das die Einhaltung behördlicher Anforderungen und Zulassungsprozesse im regulierten Umfeld verantwortet)? Ohne klar autorisierte Entscheidungsbefugnis ist die Rolle riskant.
Entwicklungsperspektive: Welche Märkte, Produkte und Strukturen sollen weiterentwickelt werden? Die attraktivste Nachfolgeposition verbindet eine stabile Ausgangsbasis, klare Übergabe und eine glaubwürdige Entwicklungsagenda.
Wir beobachten in unseren Branchen, dass Unternehmen, die diese Fragen proaktiv beantworten, deutlich mehr qualifizierte Kandidaten ansprechen. Für Inhaberinnen und Inhaber lohnt es sich daher, diese vier Punkte bereits vor der Ansprache potenzieller Nachfolger schriftlich aufzubereiten.
Die Nachfolge im MedTech-Mittelstand ist nicht nur ein persönliches Ereignis der Eigentümer, sondern auch eine zeitkritische und strategische Herausforderung. Die Datenlage von KfW und DIHK zeigt: Der Wettbewerb um geeignete Nachfolgerinnen und Nachfolger verschärft sich. Wer frühzeitig plant, sichert den Unternehmenswert, die regulatorische Kontinuität und das Vertrauen der Belegschaft.
Für Führungskräfte ist eine Nachfolgeposition keine Übergangslösung, sondern eine unternehmerische Gestaltungsaufgabe, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Externe Unterstützung in steuerlichen, rechtlichen, M&A- und Regulatory-Affairs-Fragen ist dabei keine Kostenstelle, sondern eine Investition in Kontinuität.
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